We opereren in een zeer dynamische omgeving. Externe en strategische risico’s bepalen in hoge mate het huidige risicoprofiel van Gasunie. Bij strategiebepaling en besluitvorming streven we steeds naar een optimale balans tussen 'risk' en 'reward'. Onze risicobereidheid is hierbij een leidraad.

Bij onze operationele activiteiten ondersteunt risicomanagement de organisatie om de beheersbare risico’s te mitigeren tot een passend niveau. Bij het bepalen van wat passend is, zijn we steeds alerter op een te grote risico-aversie die kan leiden tot “overcontrol” en stroperigheid. Voor alle activiteiten geldt dat veilig en betrouwbaar opereren een randvoorwaarde is.

Overzicht van belangrijke risico’s

In de figuur hieronder hebben we in kernwoorden onze belangrijke risico’s opgenomen. We maken onderscheid tussen vermijdbare risico’s (operationeel, reporting en compliance), strategische risico’s en externe risico’s. Voor uitleg over deze indeling zie Risicomanagement. De positie in de figuur geeft de relatie weer met onze risicobereidheid. Risico’s in de oranje en rode band overschrijden onze risicobereidheid, risico’s in de groene en gele band vallen erbinnen.

In de figuur wordt het restrisico aangegeven, dus met inachtneming van de al genomen beheersmaatregelen. De beschouwde tijdshorizon is 5 tot 10 jaar voor strategische en externe risico’s, en tot 5 jaar voor risico’s van meer operationele aard.

Onderstaande tabellen geven een nadere toelichting bij de bovenstaande risico’s / kernwoorden. De relatie met onze drie strategische pijlers hebben wij opgenomen, evenals een overzicht van de belangrijke mitigerende maatregelen die we nemen.

Vermijdbare risico’s Welke belangrijke maatregelen nemen we?

Calamiteit in het Gasunie-netwerk: explosie, grote niet-levering, ernstig ongeval. (I:E)

 

 

 

Strategische pijler I
  • Zeer uitgebreid systeem aan beheersmaatregelen.
    • Met de door-ontwikkeling van Risk Based Asset Management kan op onderdelen het risicoprofiel verschuiven binnen de grenzen van onze acceptatie.
  • Actief monitoren van incidenten.

ICT security: nooit 100% zekerheid, wanneer is het goed genoeg? (O:B)


 

Organisatie
  • Grondig pakket aan beheersmaatregelen, gecertificeerd en extern getoetst.
  • Gedragscomponent blijft een moeilijk te beheersen factor: aandacht voor bewustwording.

Stikstoffabriek: vertraagde oplevering, performanceproblemen, een grote budget overrun. (O:D)


Strategische pijler I

  • Professionele projectorganisatie.
  • Groot besef van het maatschappelijk belang bij het team.
  • Extra managementaandacht.

Compliance: niet volledig voldoen aan wet- en regelgeving en aan interne regels. Bewaking van onze Licence to Operate. (O:C)

Organisatie

  • Zorgvuldig omgevingsmanagement.
  • Risicomijdende, zeer beheerste organisatie.
  • Goed besef van onze maatschappelijke rol en bijzondere positie.

 

Strategische risico’s Welke belangrijke maatregelen nemen we?

Strategie met betrekking tot energietransitie: er niet in slagen om serieuze kansen te creëren en verzilveren. Bij de energietransitie zijn ook logische groeipaden voorstelbaar waarin Gasunie niet nodig is. (III:A)

 

 

 

 

Strategische pijler III
  • Gerichte keuze van speerpunten.
  • Actieve opstelling bij initiatieven, actieve benadering van strategische partners.
  • Actieve bijdrage leveren aan politieke en maatschappelijke discussie door het inbrengen van kennis en ervaring.
    • In de discussie kan kennis en onze onafhankelijke positie een sterkte zijn, de traditionele relatie met fossiel kan tegenwerken.

Strategie voor Duitsland: er niet in slagen om strategie uit te voeren, bijvoorbeeld: marktintegratie komt niet van de grond, participatie in LNG Duitsland blijkt (politiek) niet haalbaar. (II:A)
 

 

Strategische pijler II
  • Gasunie Deutschland als springplank voor nieuwe activiteiten in Duitsland.
  • Actieve benadering van partijen met betrekking tot marktintegratie en samenwerking.
  • Initiatief met goede JV-partners voor LNG, actief meenemen van aandeelhouder.

Organisatie is beperkende factor: de ontwikkeling van het benodigde leiderschap nog onvoldoende effectief; een vrijwillige vertrekregeling zorgt mogelijk voor krapte. (O:A)

Organisatie
  • Start van een nieuw leiderschapsprogramma.
  • De vrijwillige vertrekregeling kent een maximum aantal deelnemers.

 

Externe risico’s Welke belangrijke maatregelen nemen we?

Bij een nieuwe reguleringsperiode is de uitslag onvoorspelbaar als gevolg van de gehanteerde benchmark-methodiek. Dit heeft mogelijk grote financiële gevolgen. (I:A)

 

Strategische pijler I
  • Dialoog met ACM met betrekking tot de te hanteren methodiek.
  • Tijdig reageren op situaties die een (nieuwe) benchmark negatief kunnen beïnvloeden.
  • Eventueel onredelijk resultaat juridisch aanvechten.

Een snel dalend gasverbruik heeft een negatief effect op de bezettingsgraad van het Gasunie-netwerk en op de liquiditeit van TTF. Op langere termijn kan het huidige reguleringsmodel onhoudbaar worden. (I:B)


 

Strategische pijler I
  • Actief ontwikkelen van alternatief gebruik van netwerk: groen gas, op termijn waterstof.
  • Deelnemen aan politieke en maatschappelijke discussie met betrekking tot de rol van gas (aardgas, groen gas, waterstof) in de toekomst.
  • Vooruitdenken (in samenwerking met ACM) over de lange termijn mogelijkheden voor regulering.

Geopolitiek: bij enkele activiteiten vatbaar voor (nieuwe) sancties van de VS (US-sanctions) welke ook van invloed zijn voor Europa; afhankelijkheid van derden zoals Gazprom bij enkele activiteiten. (II:B)

Strategische pijler II
  • Alertheid op sancties van de VS (US-sanctions) bij nieuwe activiteiten.
  • Contractueel mitigeren van onzekerheden.
  • Snel beoordelen van actuele ontwikkelingen.

Bij een tekort aan aardgas kan (door de omgeving) actie van GTS worden gevraagd die niet past bij haar rol. (I:D)

Strategische pijler I
  • Overleg met het ministerie van Economische Zaken en Klimaat en Regionale Netbeheerders over rollen en verwachtingen.

Leveringszekerheid: het systeem wordt steeds afhankelijker van buitenlands aardgas en kwaliteitsconversie. Door het wegvallen van het Groningen-gasveld als back-up neemt de kans op tekorten in G-gas (en in Duitsland L-gas) toe. (I:C)

 

Strategische pijler I
  • Gedegen advisering van minister over de snelheid waarmee winning Groningengas kan worden afgebouwd.
  • Bouw van nieuwe stikstoffabriek ten behoeve van kwaliteitsconversie van H-gas naar Groningenkwaliteit.
  • Extra levering van stikstof door derden mogelijk maken.